Del centenar de libros recién publicados sobre gestión pública que leí en 2024, el mejor se titula: Cómo hacer grandes cosas: los sorprendentes factores que marcan el destino de cualquier proyecto, del mayor experto mundial en geoproyectos, Bent Flyvbjerg (uno de mis académicos favoritos), apoyado por el periodista Dan Gardner.
Este gran libro de Flyvbjerg es muy útil para planear y ejecutar grandes proyectos públicos para Nuevo León, y también para descubrir por qué tenemos tantos elefantes blancos, cortesía de los gobiernos estatales pasados, como el del “Bronco”.
El primer consejo que nos da Bent Flyvbjerg es no sobrediagnosticar un problema público. Pone de ejemplo el proyecto del tren bala de Silicon Valley. El gobierno californiano se pasó más de una década planificándolo. Ahora, esa obra ferroviaria lleva 20 años construida a menos de su tercera parte. Y de un estimado de costo original de $33,000 millones de dólares, se disparó hace dos años a $110,000 millones de dólares. Y así seguirá eternamente porque es una utopía terminarla. Lo que empieza mal, termina mal.
Otro problema es el contrario: ejecutar la obra sin antes formularse la pregunta típica del célebre arquitecto Frank Gehry: “¿Por qué hago este proyecto?”. Aquí está el verdadero secreto. Los proyectos urbanos no son un objetivo en sí mismos; son el modo para alcanzar objetivos. No confundamos medios y fines.
Hay un término en inglés, muy utilizado en planificación urbana: “backcasting”, es decir, se comienza con una descripción detallada del estado futuro deseable, y luego se trabaja para que ese futuro imaginario se haga realidad. “Trabajar hacia atrás”, decía Steve Jobs, quien nunca inventó una tecnología para luego averiguar cómo intentar vendérsela al cliente; partía, por el contrario, de ver qué necesita el cliente, qué problema debía resolverle al consumidor.
Para cumplir ese propósito, hay que darle su tiempo al proceso. No comer ansias. Walt Disney no despertó una mañana con Dumbo ya inventado en su cabeza. El famoso elefante comenzó primero siendo una mancha gris.
Yo fui muy amigo del ingeniero César Lazo y le contaba que, en Nuevo León, cierta prensa es tan impaciente, tan ansiosa, que siempre que iniciaba una obra pública, a don César lo acusaban de hacer una “mancha gris”. Y, además, una mancha muy cara. ¿Pero serían estas críticas injustas, derivadas de la simple impaciencia de la prensa, o había más fondo pérfido?
El Ingeniero César Lazo se reía de sus detractores porque tenía larga experiencia como planeador, administrador y constructor. Sabía que es sabia virtud conocer el tiempo. Los años le enseñaron cómo hacer obras públicas perdurables. Ahora tenemos grandes administradores en el gobierno estatal, como Hernán Villarreal, igualmente experto en maximizar su experiencia, y también se le acusa de lo mismo que a César Lazo. ¿Será impaciencia de sus críticos o habrá trasfondo malintencionado?
La experiencia te enseña que la raíz de toda obra pública fracasada no suele estar en su mala ejecución, sino en la falta de previsión (es decir, en no saber plantearse cuánto costará y cuánto tardará), incluso antes de iniciarse la ejecución. Si la previsión no es realista, la ejecución estará destinada al fracaso, se haga lo que se haga.
¿Pero en qué consiste una buena previsión? En calcular bien las estimaciones. Dicho de otro modo, consiste en aplicar la fórmula “anclaje y ajuste”. El error del constructor novato consiste en lo siguiente: cuando se enfrentan retrasos y sobrecostos, se busca aquello que entorpece el proyecto y, automáticamente, se aumentan los costos. Sin embargo, lo que desde el principio estuvo mal fue el punto de referencia de los costos y tiempos, es decir, del “anclaje”. Más que un error de tiempo y dinero, debemos razonar que el verdadero origen del problema no son los excesos sino la subestimación financiera. Y la subestimación se debió a un mal “anclaje” a partir del cual se harán los inevitables ajustes.
Termino esta primera parte del análisis del libro de Bent Flyvbjerg con un consejo suyo: no busques que una gran obra pública se distinga por ser original. Si eso pretendes, no aprenderás de otros proyectos similares y caerás en el típico error de planeación llamado “sesgo de singularidad”. Más que única en su género, busca que tu gran obra resuelva un gran problema público.
Y, finalmente, si eres administrador público o constructor urbano, no dejes que se salga de control tu gran proyecto. Casos hay decenas en la historia de Nuevo León. Además de los sobrecostos, existe lo que los economistas llaman “costos de oportunidad”, o sea, el dinero gastado sin necesidad, por una mala planeación que pudo haberse utilizado para financiar otra cosa. ¿Te imaginas cuántas grandes obras públicas no se hicieron en Nuevo León por culpa del “costo de oportunidad” de un mal proyecto ejecutado? Nunca lo sabremos los nuevoleoneses.
Mañana le seguimos.