Todos hemos visto partidos de fútbol infantil donde los jugadores, incluso el portero, corren detrás de la pelota al mismo tiempo. Divertido de ver, ¿verdad? Sin embargo, cuando tu equipo de ventas opera bajo un esquema similar —vendiendo “todo a todos” sin enfoque— el resultado es una pérdida de oportunidades.
Este modelo, aunque fue funcional en tiempos de menor competencia, hoy es ineficiente en mercados exigentes. Para competir, cada “jugador” necesita un rol específico y una “cancha” donde especializarse. La clave está en la especialización de la fuerza de ventas, estructurada en cinco criterios:
1. Mercado: Este criterio se centra en comprender las necesidades del cliente. En empresas B2B, especializar a los vendedores en giros de negocio (automotriz, comercio, turismo, etc.) los convierte en expertos del sector, anticipando mejor necesidades, criterios de compra, estacionalidad, entre otros factores.
En fútbol, esto sería como asignar defensores, mediocampistas y delanteros para cubrir zonas específicas según sus habilidades.
2. Producto: La especialización por producto es ideal cuando existen líneas de productos para mercados distintos o cuando los productos, aunque vayan al mismo mercado, ofrecen beneficios muy diferentes (por ejemplo, robots y adhesivos para el cliente automotriz) o son complejos de comunicar. Los vendedores especializados en productos entienden sus características y saben cómo comunicar sus beneficios y diferenciadores contra la competencia.
Es como tener un delantero que domine el tiro de larga distancia o un portero experto en atajar penales.
3. Tamaño de la oportunidad: No todos los clientes requieren el mismo nivel de atención, ya que podrían representar una magnitud de oportunidades diferente. Así, los vendedores experimentados se enfocan en cuentas clave, cultivando relaciones sólidas y detectando oportunidades de crecimiento.
En fútbol, no pondrías a un defensa novato a marcar a Messi.
4. Región: La venta cara a cara es esencial en ciertos productos, y cubrir todas las “canchas” requiere una estrategia territorial. Una empresa puede establecer oficinas regionales con vendedores locales, aumentando cobertura y reduciendo costos de traslado.
Es como asignar jugadores a distintas zonas del campo, asegurando que ninguna quede desatendida.
5. Procesos: Hunters y Farmers: Dividir a los vendedores en hunters y farmers permite cubrir diferentes etapas del ciclo de ventas. Los hunters capturan nuevas cuentas, mientras que los farmers construyen relaciones sólidas con clientes actuales, identificando oportunidades de crecimiento.
Sería como tener delanteros que buscan constantemente oportunidades de gol (hunters) y defensores que protegen y fortalecen la ventaja obtenida (farmers).
Casos de éxito:
• Fabricante de maquinaria: Implementaron una estructura dual. Para productos masivos y económicos, abrieron tres oficinas regionales con vendedores locales, lo que incrementó la cobertura y el volumen de ventas. Para maquinaria especializada y de alto costo, formaron un equipo nacional de alto perfil, expertos en ventas complejas, que justificaban el costo de viajes con las grandes ventas generadas. Así, cada equipo jugó su rol en la “cancha” que mejor dominan. Criterio 2: producto; criterio 4: región.
• Empresa de publicidad: Clasificaron su mercado por giros como Comercio, Autos y Turismo, asignando vendedores especialistas para cada uno. Al incorporar productos web, implementaron un esquema matricial: un experto en productos digitales colaboraba con los especialistas en la configuración de propuestas y cierre de ventas. El “mediocampista técnico” (experto digital) afinaba la estrategia de presentación, mientras los “delanteros” (vendedores por categoría) mantenían la relación con el cliente. Criterio 1, mercado; criterio 2, producto.
Competir sin especialización hoy es como jugar fútbol sin estrategia. Cada vendedor debe tener un enfoque claro, y el director comercial debe diseñar la estructura adecuada. La especialización no es una opción; es una necesidad.
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